丹尼爾.迪麥爾(Daniel Diermeier) /IBM規範(管制)與競爭之道講座教授

「說到創新,我想請問各位一個問題:過去二、三十年來,對一般人來說最重要的金融創新是什麼?我認為,是自動提款機。」
──美國聯準會(Federal Reserve)前主席保羅.沃爾克(Paul Volcker) 

 多年前的一個明朗夏日裡,我和當時擔任凱洛格管理學院院長的迪帕克.詹恩(Dipak Jain)共進早餐。席間,詹恩院長請我擔任新開立的「執行長觀點學程」(CEO Perspective Program)主任。當時,我剛剛休了一段美好的假期回來,就答應了。這套學程現在已經堂堂邁入第七年,我從中學會很多寶貴教訓,其中之一成了發想本書的種子。

 這個學程中有門必修課,由全球首屈一指企業的執行長來授課。課程最讓人驚喜的,要算是這些授課者所展現的眾多差異;他們的個人風格、管理取向、企業文化、策略,乃至面對的挑戰都大大不同。問問這些執行長,他們最掛心的是什麼,你就會發現,在各企業和各產業都由兩大重要事項高踞榜首,而且少有變化。第一項是「人」,第二項則有點出人意外─至少對我來說如此─就是「商譽」。某些執行長甚至宣稱,商譽是最能讓一家公司在市場中與眾不同的因素,也是最重要的資產。

 針對執行長及企業董事會做的研究,提供了類似的優先順序列表 。對董事會來說,商譽,和選任執行長與獎酬、接班規劃,以及監督等跟人有關的議題一樣重要。確實,許多董事把董事會當成公司商譽的最後防線。當然,對董事而言(對執行長來說也一樣),公司聲譽和他們的個人名譽密切相關,又更提升了這個議題的重要性。

 近來,幾乎每天都有公司面臨商譽之戰,而且輸掉這場戰役的代價非常慘重。受到暴衝事件影響,豐田股價掉了24%,股東手上的股票價值蒸發了約330億美元。這個數字接近時代華納(Time Warner)的總市值。在2008到09年金融危機之後與美國政府的攻防戰中,高盛損失240億美元的市值,股價下跌超過26%,已經超過美國運通(American Express)的總值。最後,則有英國石油的墨西哥灣漏油事件,在這期間,公司股價曾經一度腰斬,股東手中的價值少掉900億美元,超過寶鹼總市值。

 當然,某些效應是暫時性的,企業可以從商譽損害中恢復過來,他們也確實做到了。再者,影響公司股價的因素,也不光是企業商譽而已。要確實計算出因商譽損害而衍生的成本,實屬不易,堪與大型購併行動出錯或整個市場區塊瓦解相提並論。這樣看來,執行長們和董事會擔心商譽,並非杞人憂天。

 或許有人認為,這類事件只是偶發巧合,是正常商業環境的暫時性干擾。本書將會證明,我們已經無法回到「正常」的商業環境了;過去十年,企業面臨的嚴格監管已經成為新的常態。促使企業重視商譽的基本因素並非暫時性的,反而愈來愈重要,將在未來決定全球商業環境。

 然而,多數企業極度缺乏有效管理商譽的能力。若把商譽拿來和執行長關心的另一件重要事項─人─來做比較,這點格外清楚。企業不僅專門為這項議題投資完整的企業職能(如人力資源管理),經理人也有大量可茲運用的工具和概念,從獎酬策略、評估與人力發展方法,乃至企業文化與變革管理,應有盡有。最重要的是,執行長也很清楚,他們需要設置相關的流程。(本文摘自《商譽管理:看見危機,穿透危機,決勝於未戰之前》,美商麥格羅希爾出版,2011年10月26日)


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