丹尼爾．迪麥爾(Daniel Diermeier) /IBM規範(管制)與競爭之道講座教授
「說到創新，我想請問各位一個問題：過去二、三十年來，對一般人來說最重要的金融創新是什麼？我認為，是自動提款機。」
──美國聯準會（Federal Reserve）前主席保羅．沃爾克（Paul Volcker）
多年前的一個明朗夏日裡，我和當時擔任凱洛格管理學院院長的迪帕克．詹恩（Dipak Jain）共進早餐。席間，詹恩院長請我擔任新開立的「執行長觀點學程」（CEO Perspective Program）主任。當時，我剛剛休了一段美好的假期回來，就答應了。這套學程現在已經堂堂邁入第七年，我從中學會很多寶貴教訓，其中之一成了發想本書的種子。
這個學程中有門必修課，由全球首屈一指企業的執行長來授課。課程最讓人驚喜的，要算是這些授課者所展現的眾多差異；他們的個人風格、管理取向、企業文化、策略，乃至面對的挑戰都大大不同。問問這些執行長，他們最掛心的是什麼，你就會發現，在各企業和各產業都由兩大重要事項高踞榜首，而且少有變化。第一項是「人」，第二項則有點出人意外─至少對我來說如此─就是「商譽」。某些執行長甚至宣稱，商譽是最能讓一家公司在市場中與眾不同的因素，也是最重要的資產。
針對執行長及企業董事會做的研究，提供了類似的優先順序列表 。對董事會來說，商譽，和選任執行長與獎酬、接班規劃，以及監督等跟人有關的議題一樣重要。確實，許多董事把董事會當成公司商譽的最後防線。當然，對董事而言（對執行長來說也一樣），公司聲譽和他們的個人名譽密切相關，又更提升了這個議題的重要性。
近來，幾乎每天都有公司面臨商譽之戰，而且輸掉這場戰役的代價非常慘重。受到暴衝事件影響，豐田股價掉了24％，股東手上的股票價值蒸發了約330億美元。這個數字接近時代華納（Time Warner）的總市值。在2008到09年金融危機之後與美國政府的攻防戰中，高盛損失240億美元的市值，股價下跌超過26％，已經超過美國運通（American Express）的總值。最後，則有英國石油的墨西哥灣漏油事件，在這期間，公司股價曾經一度腰斬，股東手中的價值少掉900億美元，超過寶鹼總市值。
當然，某些效應是暫時性的，企業可以從商譽損害中恢復過來，他們也確實做到了。再者，影響公司股價的因素，也不光是企業商譽而已。要確實計算出因商譽損害而衍生的成本，實屬不易，堪與大型購併行動出錯或整個市場區塊瓦解相提並論。這樣看來，執行長們和董事會擔心商譽，並非杞人憂天。
或許有人認為，這類事件只是偶發巧合，是正常商業環境的暫時性干擾。本書將會證明，我們已經無法回到「正常」的商業環境了；過去十年，企業面臨的嚴格監管已經成為新的常態。促使企業重視商譽的基本因素並非暫時性的，反而愈來愈重要，將在未來決定全球商業環境。
然而，多數企業極度缺乏有效管理商譽的能力。若把商譽拿來和執行長關心的另一件重要事項─人─來做比較，這點格外清楚。企業不僅專門為這項議題投資完整的企業職能（如人力資源管理），經理人也有大量可茲運用的工具和概念，從獎酬策略、評估與人力發展方法，乃至企業文化與變革管理，應有盡有。最重要的是，執行長也很清楚，他們需要設置相關的流程。(本文摘自《商譽管理：看見危機,穿透危機,決勝於未戰之前》，美商麥格羅希爾出版，2011年10月26日)
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