安卓．哈格登（Andrew Hargadon）是加州大學戴維斯分校的教授。他研究電燈泡的創新史時，意外發現原來愛迪生不只是位發明家，更是一位策略家。愛迪生所面臨的「機構」，是當時的既得利益者：煤氣燈產業。在17世紀的美國，人們已經習慣使用煤氣來做為照明的能源。用電來發光雖然更節能環保，但是這項新科技卻遠遠超越民眾的認知範圍。所以，在這種情境下要推廣電燈泡的普及，可謂是天不逢時、地不得利、人不謀和。
煤氣燈業者的投資高達15億美元，他們自然不容許電力照明產業坐大。所以，煤氣燈業者必須鎮壓愛迪生的公司，以免搶了他們既得利益。煤氣燈產業多年來和政府勾結，以鞏固其權勢。官商利益盤根錯節，煤氣燈產業取得壟斷。愛迪生要在這樣的環境下推出電力照明，如同是在老虎嘴上拔毛，是不可能的任務。例如，電力發展初期，由於絕緣不佳，常發生民眾被電死的悲劇。煤氣燈業者便動用媒體大肆抨擊電燈是「殺人的工具」。
但是，愛迪生卻想出錦囊妙計來避開機構的鎮壓。首先，他去找了當時煤氣燈產業股票的最大持有者威廉．范德畢（William Vanderbilt），讓他了解電力照明未來的前景，說服范德畢投資電力照明系統，以便在享有既得利益（煤氣燈產業）的同時，還能同時培育下一隻金雞母（電力照明系統），發揮趨避風險的作用。對愛迪生來說，這招「與狼共舞」之策，等於是幫助他拿到進入照明市場的門票。
1880年，愛迪生正待全面擴充、將電力照明推廣出去之時，又遇上了另一個機構的制約—技術人員的短缺。當時的美國職校體制並沒有教導學生如何配電、接線、安裝電燈等技術。所以愛迪生空有燈泡與電力，但缺乏技術員配合施工，推廣計畫一夕受阻。愛迪生心生一計，不找職校生、反而找了安裝警報器的工人來進行配電訓練。這些工人所受的訓練是將警鈴線埋至牆壁中，這樣的背景最適合來學習配電施工。待這群技師訓練完畢後，愛迪生再去找高職院校，提供培訓、獎學金與保證就業等利多誘因，使得更多學生投入電力照明的行列，為電力照明帶來了充沛的人力。愛迪生的「因勢利導」策略，又成功克服了機構的制約條件。
同年，當愛迪生準備開挖道路、埋管線以配送電力到使用者住宅，煤氣燈業者與政府勾結，透過議會立法限制，只讓煤氣燈業者擁有道路挖掘執照。縱然愛迪生有燈泡技術、有人力，但限於沒有挖掘執照，只好坐困愁城。不過，愛迪生又想出一招「偷天換日」之計。他直接成立一間煤氣公司，並學習自來水管線、電話管線、煤氣管線與弧形燈管線（煤氣燈照明管線）等埋管技術。當時的法令並沒有規定煤氣公司在管道內一定要裝設煤氣線路。愛迪生取得道路開挖的執照後，遵循程序開挖道路、埋管線，但是將煤氣管線換成電線，並隨著道路開挖的路徑，將電線普及紐約市區。
解決了技術人員、管線舖設的問題後，愛迪生還面臨另一個機構阻力：使用者。美國市民多年被媒體的負面報導所影響，對電力照明本就不具好感。煤氣照明系統已經使用多年，使用者都很熟悉煤氣燈的收費方式與管線配置邏輯。愛迪生若要全面更換住宅內的煤氣燈管線與收費表，將會遭到市民的反對。
於是，愛迪生將計就計，沿用原有煤氣燈的配線方式與開關設計，讓使用者不覺得裝設電燈需要重大的改變。愛迪生更裝設了一個仿製煤氣燈計費表的電表，祭出使用者可免費享有六個月的電力服務方案。其實這個電表根本沒有在運轉，只是虛有其表，因為當時愛迪生還沒找出電費要如何計價。但是這一招「瞞天過海」之計，讓習慣煤氣燈的客戶不知不覺中採納了電力照明。愛迪生後來也順利研發出電費的計價方式。
愛迪生的努力開始見效，電力照明也逐漸普及。然而，煤氣燈業者也不甘示弱，聯合政府力量反擊愛迪生。一方面，紐約市政府拒絕發給愛迪生電力公司營業執照；另一方面，透過議會立法，市政府要愛迪生支付每英哩1,000美元的鋪線費，還要另抽百分之三的營收所得。面對政府與壟斷業者的種種壓力，愛迪生找來了另一名有力的投資者—Dexel, Morgan & Company幫忙，向紐約市政府遊說、施壓。最後，營業執照終於發了下來，不合理的鋪線費用降到每英哩52.8美元。這招「暗渡陳倉」的策略，讓愛迪生的電力照明業務得以全力推展，我們現在也才能享受電燈所帶來的便利。
哈格登所研究的電力照明演進史，似乎就是愛迪生的策略回應全集。愛迪生不只是一位技術創新者，更是一位策略大師。愛迪生深諳面對機構時只能智取、不可強奪的原則，根據當時局勢以與狼共舞、因勢利導、偷天換日、瞞天過海與暗渡陳倉等計謀，用以柔克剛的原理巧妙的迴避機構的制約。
哈格登將愛迪生的智慧稱作是「柔韌設計」（Robust Design）。哈格登指出，當創新者遇上了「機構」如此強大的對手，就算產品設計的再好、再精良，也都將徒勞無功，因為機構可以輕易的鎮壓創新者。所以，當創新者遇上機構時千萬不能硬來，必須以柔韌來因應。在此，Robust有另外一層涵意：愈是堅若磐石的創新，愈要有柔韌的策略設計。也就是，創新者要先「設計」機構，再因地制宜的設計產品。一項產品會擁有什麼功能，長得什麼樣貌、搭配什麼服務，背後可能都有一套不為人知的柔韌策略等待我們去發掘。
蕭瑞麟/政治大學科技管理研究所副教授
(本文節錄自《讓脈絡思考創新》，天下文化 ，2011年9月15日出版)
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