丹尼爾．迪麥爾(Daniel Diermeier) /IBM規範(管制)與競爭之道講座教授
編按：商譽之於企業，就像健康之於人。商譽危機幾乎等於企業的存亡關頭。倘若面對重大關鍵時刻，領導者該怎麼做？從以下兩個案例嬌生和湯瑪士小火車的危機事件，我們可以去檢視自己公司對於商譽的處理能力。
過去，很少人聽說過RC2（RC2 Corporation）這家公司。這是家位於芝加哥的中型玩具公司。2006年，年營業額約為5.19億美元，員工有八百多人。如果你有小孩的話，一定知道什麼是湯瑪士小火車（Thomas the Tank Engine）。透過一系列的童書、電視節目、網路及玩具店，湯瑪士和它的火車同伴駛進了千百萬個家庭中，為全世界的孩子帶來歡樂。這些會說話的火車歷經一連串的冒險旅程，了解友誼、誠實等的真諦。一切是那麼順暢美好，直到2007年夏天，湯瑪士出軌了。
6月時，RC2自動召回150萬組湯瑪士小火車玩具（約佔美國總銷量的4％），原因是中國工廠用來彩繪火車玩具的紅、黃色顏料都含有鉛成分。含鉛顏料會造成腎臟及神經損害、學習失能、注意力失調及智力退化，對小孩的影響尤其嚴重。這些危害促使全世界的監理機關出面因應，例如美國政府在1978年就制訂了關於使用含鉛顏料的相關法規，並且定時公布可能的暴露情形。美國消費產品安全委員會（U.S. Consumer Product Safety Commission）從這個事件當中學到教訓，對家長發出嚴重警告，要他們「別延遲把這些玩具從小孩手上拿開的時間」。
2007年8月，RC2再次召回另外五種影響數量達20萬組的湯瑪士小火車產品。即使如此，仍於事無補。
雖然這個產業普遍都有類似問題，RC2因為召回行動而付出的代價卻特別沉重。從宣布召回那一天算起，三年內這家公司的股價共掉了60％。
召回不一定都會帶來這種持續性的負面影響。比方說，嬌生的泰諾（Tylenol，止痛藥）危機就是一例。1982年秋，7位芝加哥地區的居民在服用泰諾後致死。這個藥在當時是最佳的止痛成藥。當時，泰諾的市場佔有率約有37％，比其他三大競爭對手加起來都大，約佔嬌生總營收的8％、總獲利的19％2。
警方的調查結果很快出爐。種種證據顯示，有不明嫌犯至少從店裡拿走3瓶泰諾膠囊，加入少量氫化物後再放回貨架上─在發明防開啟容器之前，這是很容易做到的事。沒錯，正是泰諾危機促成了防開啟技術的誕生。這個事件引來大量的媒體關注，報導超過12萬5千篇，成為在甘迺迪總統遭刺後最著名的新聞事件。
1982年10月5日，嬌生下令召回全美的泰諾產品，這是死亡事件曝光後的第五天。這家公司透過全國性的公共服務廣告，協助醫療部門警告民眾不要服用泰諾膠囊，並設置了一支免付費專線。除了召回超過3,100萬瓶泰諾膠囊外，嬌生也提供民眾將已經購買的泰諾膠囊拿回來換藥錠。
召回的直接成本高達上億美元。這場危機的總成本（包括衰退的營業額及公司責任險的損失），估計約在5億到10億美元之譜。整場危機中，嬌生的執行長詹姆士．柏克（James E. Burke）成為公司對外的發言人。一個月之後，他在衛星現場轉播的媒體記者會中介紹了防開啟包裝。新的包裝在膠封盒裝、瓶頸處有塑膠封印，並在開口處加上錫箔封印。
以上兩個事例的說明重點不在於有沒有出現危機，而在於如何管理危機。有時候，了解有效、無效管理商譽危機間的細微差異，極為重要。(本文摘自《商譽管理：看見危機,穿透危機,決勝於未戰之前》，美商麥格羅希爾出版，2011年10月26日)
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