羅傑．馬丁(Roger Martin)/多倫多大學羅特曼管理學院(Rotman School of Ma
公司的兩大程序──財務規劃和獎勵制度──都嚴重傾向執行既有的啟發或演算法，唯有經過重大調整，才能在可靠性和有效性之間取得平衡。和公司階級一樣，財務規劃以及獎勵制度形成了組織的隱性基礎架構，對於促進或扼阻設計思考有著無形的影響力。
財務規劃
財務規劃、預算編列和預算管理，基本上都是可靠性導向的流程。它們利用歷史資料預測未來，為經理人設定前往的目標，而且配備了高階主管和董事用來評估管理績效的基準參考。績效最佳的人會執行啟發或演算法，以達到預算設定的結果。如果一項作業遭遇阻礙、無法達成預算，經理人就會勒緊褲帶，採取其他措施以重回預算目標。就短期而言，指導原則是持續創造董事會和股票分析師所要求的結果。
問題出在長期的情況。為了維持長期的榮景或長久經營，公司需要源源不斷的見解，在知識漏斗中推進。唯有這樣，公司才能獲得探索新謎題所需要的效率。但是，將謎題轉化為啟發以及將啟發轉化為演算法的工作，很難有完整的財務或預算規劃。過往的歷史不太有用。解決特定謎題是一項獨特的活動，就像皮爾士說過的，這項活動需要「邏輯式的心智躍進」。同樣的道理也適用於將啟發推進為演算法的見解。邏輯式的心智躍進不能事先排定，也很難預先規劃所需要的資源。雖然有時候很快就能找到解決方案，但是沒有人能事先提出保證。
企業真的想從有效性導向的活動獲得報酬，就必須採取非傳統的財務規劃方式。我們已經看到，傳統的方法是針對那些涉及現有啟發或演算法的活動所量身訂做的，公司要嚴格規劃、預算、和管理那些活動，才能達到高度的可靠性。然而，如果想要推動知識的進展，財務規劃就應該只包括設定目標和支出上限。目標界定了公司所追求的突破，支出上限則反映公司總共只能負擔多少創新上的支出，以及每一項知識進展對公司有多少價值。支出上限必須配合公司的整體活動範圍以及創新的預估價值。
本質上來說，現有的啟發和演算法，以及執行相關工作的主管，都必須維持一定的獲利能力；這樣一來，才有足夠的費用發展必要的創新活動。
獎勵制度
財務和非財務獎勵是培養雄心壯志者的蛋白質，非財務的獎勵主要是表現優異所換得的社會地位。一般來說，最高獎勵是提供給掌握大型組織龐大預算的人。規模和地位之間的關係很直接明確：營收越高、員工愈多，身分就越高；地位愈高，財務和地位收益也就越大。高階主管通常以兩件事來評估自己：直屬部屬的人數和他們每年提供的年度損益表──「我對公司很重要，因為我有五千名員工，每年創造二十億美元的收益」。當然，這些數字是愈大愈好。地位來自掌管大型、高營收的事業單位，這些單位的運作已經簡化為相當可靠的演算法，可以即時創造成果和達成預算。那些是最高的目標，亦即掌握最高薪酬的目標；這也是大多數主管偏好已知而非未知事件的原因。經營一家價值十億美元的企業，遠比新創一家公司更簡單、更安全、報酬更高。
經營大型事業單位是很重要的工作。企業如果無法大規模運用和一再改進已知的啟發和演算法，就很難產生用來創造未來的資本。但是如果運用那些啟發和演算法，是獲得貨幣性獎勵和地位的唯一方法，公司就無法吸引能在知識漏斗中推動知識以便創造未來的人才。
在獎勵分配方面，設計工作室有一套截然不同的方法。他們獎勵的對象，不是掌管大型部門和眾多員工的經理人，而是能解決怪問題（沒有固定定義和解答的問題）的人。觀察明星設計師的工作環境，他們的辦公桌、書櫃、以及架子都擺滿了自己的最佳設計，用最簡練的方式解決了最困難的設計挑戰。這些設計師受到明星般的禮遇，是因為他們所面對的挑戰，而不是他們所創造的收益。在商業界，哈姆特．艾斯林格 （Hartmut Esslinger）是青蛙設計（frog design）的創辦人暨執行長，這家國際性的創意顧問公司有很多大名鼎鼎的客戶，包括惠普、迪士尼和耐克斯通訊公司（Nextel）。但是在設計界，艾斯林格被推崇為蘋果第一部手提電腦Apple IIc外觀和感覺背後的核心人物；Apple IIc現在由惠特尼美國藝術博物館（Whitney Museum of American Artt）收藏。IDEO的布朗說：「成功全都是關於影響力。如果無法向世界傳達想法，設計師就會失去動力 。」
吸引艾斯林格和布朗這類人才的組織，會對解決難題的人提供崇高的地位。但是，地位不僅僅是位階和職稱。為了讓同仁持續做好成長的準備，寶僑引進了設計師「從事有意義工作」的風氣。一九九九年成立的全球企業諮詢服務群，本質上就是對資訊科技團隊變成問題解決者所構成的一項挑戰。寶僑資訊長菲利浦．帕塞里尼（Filippo Passerini）接受《電腦世界》（computerworld）雜誌的訪問時說，資訊科技團隊「就是要指出商業價值所在，並且決定科技如何能夠協助提供那種價值 。」現在這群超級技客（geek）運用虛擬實境的技術，加快了產品的上市速度，並改善了顧客關係管理（CRM）系統。
建立了解決問題的文化後，帕塞里尼將他的組織轉型為內部創業家（intrapreneur）群，他們為寶僑創造了龐大的價值，也因為整合吉列體系等專案而贏得讚賞。吉列專案總共需要全球企業諮詢服務群七百五十位主管，負責建立業務解決方案的副總裁馬爾塔．佛斯特（Marta Foster）說，該專案「非常能夠激勵人。當我們的工作與公司策略密切配合時，那就更有意義了。同仁就像經營自己的事業一樣談論自己的專案 。」
財務規劃和獎勵制度以強化可靠性而非有效性的方式交互作用，財務規劃流程嚴格界定預算，並且建立了獎勵制度的基礎。當傑克．威爾許接管奇異時，他一眼看穿了預算和獎勵制度的問題。在某次訪談中，他向我解釋道：「如果你達成預算，就會得到獎金，老闆也會拍拍你表示獎勵；但是如果沒能達成目標，你可能會被刺上一刀或者更慘 。」奇異的獎勵制度完全是搭配預算數字，而不是看你為公司創造價值的實際成功率。可靠性才是贏家。設計思考型組織必須讓財務規劃流程和獎勵制度變得更靈活，才能顧及和促進探索活動。否則的話，永遠都是可靠性和開發活動勝出。 (本文節錄自《設計思考就是這麼回事！》，天下文化 ，2011年9月23日出版)
留言列表
