迷失在的南極大陸的台灣黑熊

強．卡森巴哈(Jon R. Katzenbach)、齊亞．卡罕(Zia Khan)/博思管理顧問公司(Booz & Company)資深副總、洛克菲勒基金會策略

　星巴克創立之初，曾將正式與非正式的均衡揮灑得淋漓盡致。公司前執行長暨現任董事長霍華德‧舒茲（Howard Shultz）本身非常擅長建立並打造非正式組織，但他也承認，正式組織的特質仍扮演非常重要的角色。《高速企業》（Fast Company）雜誌的文章曾引述舒茲的話指出：「你無法只靠著流程成長，也無法只靠創意精神茁壯。企業的大腦需在兩者之間取得一個脆弱的均衡。」 

　星巴克決心要在正式與非正式之間取得均衡，這點從他訓練第一線員工的方式即可看出──他們稱員工為「咖啡師」（baristas）或「夥伴」（partners）（這是星巴克的專有詞彙）。星巴克有一套指導原則能幫助夥伴們做出正確決定，但公司並未編寫任何手冊或訂定嚴格的規定來管理員工行為。他們一心要建立夥伴們的信心，讓第一線員工或接近第一線員工的層級，可當下完成多數決定，不需層層上報。 

　早期，正式與非正式間的均衡，曾幫助星巴克達成許多業績目標，且各個分店的標準一致。例如，某位顧客最喜歡大杯低咖啡因香草拿鐵，那麼他在美國麻州東部的康科特（Concord）小鎮喝到的，跟在查爾斯頓市（Charleston）和紐約市喝到的口味將一模一樣。這種均衡也確保員工不會變成「人工自動化系統」。 

　因此，我們發現，非正式需要與適當的正式要素均衡，兩者同樣重要，越複雜或規模越大的公司尤其是如此。有很明顯的均衡點嗎？也許，只是還有很多領導者與他們的公司仍未找出正確的均衡點。(本文摘自《領導不設線：組織圖框不住的動員力》，天下雜誌 2011年5月4日出版。 )