彭芃萱/財經專業作家
九○年代末期，隨著通路及產業分工愈來愈精細，3M台灣團隊發現業務及組織架構必須隨著客戶做出調整，例如公司的業務同仁是以事業群來區分，3M台灣有七個事業群，若是每項商品都要賣到相同的通路，那麼通路勢必得認識3M各部門不同的業務人員，最多時高達十多個業務人員拜訪同一家通路負責人。
「我們去拜訪客戶時，曾經有一位採購，從口袋裡拿出十幾張3M台灣業務同仁的名片。他語帶無奈地說：『我很想向你們購買產品，但實在是找不到對的業務，打電話到公司，電話轉來轉去，就是無法找到正確的人，能不能請你們先幫我解決這個問題。』」3M台灣總經理趙台生表示，由於通路商的反應，3M台灣開始整合業務人員，並引進「關鍵客戶管理」，讓一位業務負責一個通路或公司，由他整合客戶的需求，即時做出最迅速回應。
3M台灣於近年開始推動「關鍵客戶管理」主要是從客戶的角度出發，負責這些關鍵客戶的業務則擔任「關鍵客戶經理人」（Key Account Manager），他們經常到客戶公司走動，從中尋找出相對應的價值與合作內容。
關鍵經理人的設置，對3M台灣來說是一項制度的革新。自從九○年代初期，台商陸續赴大陸設廠，中國成為製造工廠，由於與台灣同文同種、語言相同，人才與技術更容易外流，當台商向中國移動，對台灣的影響愈來愈大，甚至產生掏空產業的現象。即使生產線流向中國或印度等新興國家，3M台灣仍然堅守住核心價值，也就是掌握產品規格的主導權，並且運用「關鍵客戶管理」，在消費品、電子、光學等事業部門，有相當好的成效。
范植純表示，在科技廠的部分，雖然3M台灣的關鍵客戶管理無法照顧所有客戶，但是至少能照顧到台灣頂尖的客戶群。他曾經針對十四位關鍵客戶以及關鍵客戶經理人進行訪談，讓公司在落實這項政策時，有更多理論依據。透過他的研究，3M台灣的關鍵客戶經理人的編制更加完善，也因成功處理關鍵客戶管理的關係，進而複製此模式與其他客戶開展合作關係。
在他的研究中，對於關鍵客戶經理人應具備的能力，客戶提供不錯的建議，例如A科技廠工程師表示：「關鍵客戶經理人在為客戶解決問題時，要先對公司有全盤的了解，除了對產品的認識；還要有『熱忱』，讓客戶感覺到，今天只要有問題，找他就對了；『人緣』也很重要，當需要公司其他部門的協助時，要具備內部資源整合能力；對公司本身的文化要有相當程度的了解，包括組織架構、營運狀況；最後是需要具備耐心，去處理工程師提出的各式問題，讓對方感受到你的誠意，讓他願意與你合作。」
客戶為何願意與關鍵經理人合作，B科技廠工程師表示：「產品品質、技術，以及研發能力強，是我們願意與3M合作的原因。以我們的產業來說，最重要的就是速度，發生問題時就需要協助我們快速地解決問題。當能夠幫客戶解決的問題愈多，市場價值就愈高。如果市場價值夠高，客戶會願意花較高的成本來使用產品。另外，客製化的產品，讓我們更有特殊性，最好是能夠提供客製化的想法，並經由大量生產來平衡客製化的成本。」
3M透過關鍵客戶的經營，除了提供客戶有效的聯絡窗口，另外希望藉由3M豐富多元化的技術平台，能在客戶端扮演「解決方案」專家，協助客戶共同開發產品，由於台灣IT產業雄踞於全球市場，也因此一開始是從IT產業尋求具創意研發的新思維。舉例來說，台灣IT電子業向來仰賴低價競爭優勢，往往認為3M的產品售價太高，彼此的合作不符合自己的低價策略，然而以3M擁有創意研發的能力與條件，能夠因應客戶需求，創造出畫龍點睛、意想不到的效果，相較於其他供應商，更能突顯實力，大幅改善客戶競爭力。
「即使客戶仍認為我們的價錢不便宜，我也有信心讓客戶認為3M提供解決方案的價值是值得的，我是用『解決客戶問題而非銷售產品』去跟客戶接洽，因應不同客戶的需求，滿足客戶的期望，以創造價值。」范植純說明。
因此，3M台灣必須證明自己擁有研發實力的價值，能夠替客戶提供最佳解決方案，甚至讓台灣的科技技術引領世界潮流。二○○九年，3M台灣和廣達的一項合作，證明了這件事。廣達邀請3M台灣共同合作開發新一代觸控技術，以更直覺式的觸控操作介面，為消費者創造更佳的未來電子產品使用經驗。在這項技術研發結盟中，廣達希望結合3M廣泛的觸控相關技術與產品商業使用經驗，包括導入3M從單點到多點的一系列觸控技術解決方案，並提供手指輸入及筆式輸入的觸控功能，以更優越的光線穿透率、更自然的色彩表現、更簡單且先進的手勢輸入能力，以及領先業界的快速觸控反應時間，導入該公司多項可攜式產品，包括小筆電（Netbook）、筆記型電腦，以及消費性電子產品。目前這項研究已有顯著的成果，成功地解決客戶的問題，並超越他們的期待。(本文摘自《你不知道的3M：透視永遠能把創意變黃金的企業傳奇》，商周 2010年12月10日出版。)
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