亨利．伽斯柏(Henry Chesbrough)/加州大學柏克萊分校開放式創新研究中心執行長

編按：作者提出「開放式服務創新」是把原本為科技業設計的「開放式創新」的概念，應用到服務業，或是製造公司的服務事業。

　在傳統重工業，服務也可以產生很大的影響力。奇異航太（GE Aviation）是全球知名的飛機引擎製造商，這類引擎不便宜，一部造價至少得兩、三千萬美元，但新引擎市場相當競爭，勞斯萊斯（Rolls-Royce）及普惠公司（Pratt and Whitney）都是強大的競爭者，而且，飛機製造商的市占率高度集中，波音（Boeing）和空中巴士（Airbus）是最具支配力的兩大業者。因此，奇異航太難以靠銷售飛機引擎來賺多少錢，只能尋求從引擎的售後維修、備用零件及融資等項目來提高獲利，因此，這家重工業製造商的大部分獲利並非來自銷售產品，而是來自服務業務，產品漸漸變成只是該公司用以爭取到客戶以銷售這些服務業務的途徑。隨著飛機引擎營收不見成長或下滑，服務業務占奇異航太公司的營收比重愈來愈高，以二○○八年為例，服務業務占該公司總營收的25%，占總獲利的50%。 　跟全錄一樣，奇異航太已經改變其飛機引擎業務的商業模式。在過去，每部引擎售價數千萬美元，銷售週期長，需要大量的協商，涉及高額的討價還價，但奇異從引擎業務賺到的大部分獲利並非來自引擎本身的銷售，而是來自三十年左右引擎使用壽命期間的維修服務。 　對售後使用長尾的這項洞見，促使奇異航太公司改變其引擎業務的商業模式。奇異航太的新商業模式是「Power by the Hour」，以非常相似於電力公司銷售電力給住家或商家企業的模式，來銷售其飛機引擎2。奇異以每一小時飛行收費數千美元的方式銷售其飛機引擎，客戶只需在飛機實際飛行時付費即可。這種模式同樣是把客戶的固定成本轉變為變動成本。 　這種新模式具有第二項重要效果：奇異及客戶雙方的動機更調和。奇異及其客戶都想把計畫外維修時間減至最少，因為飛機在地面上進行維修時，無法為客戶賺錢，而在此新模式下，停在地面維修的飛機同樣無法為奇異航太賺錢。事實上，奇異航太有一支專業維修團隊在二十四小時內飛往世界各地，對仍然裝在機翼上的奇異引擎進行維修（而不是拆下來等待維修，一旦拆了下來，在引擎修復後，還得棘手且費時地裝回）。他們想儘快修復引擎，讓飛機可再度飛行，而奇異的客戶也有相同的目標。 　相同的動機也激發奇異盡量學習如何減少其引擎的計畫外維修，因此，該公司維修人員把從維修一部引擎學到的東西，快速地與公司其他技術人員和工程師分享，以防止使用相同引擎的其他飛機發生類似問題而必須停飛維修，或在問題嚴重而必須對所有飛機進行檢修、不能等到下次定期引擎維修再處理時，能夠使這些檢修時間縮短。此外，奇異可以發展出更精進的運算，預測引擎未來故障的可能原因，以及最適當的引擎維修時間，以預防這種故障發生。該公司累積的經驗與資料愈多，這些預算及預測就愈進步，公司提供這些服務的成效就愈佳。只有擁有大量可利用資料的公司能夠做到這點，這是外界較不理解的知識導向規模經濟。 　新商業模式還帶給奇異航太第三項效益：降低其備用零件與維修服務的售後市場競爭度。飛機引擎的大部分獲利是來自其三十年的服務壽命，但這市場並非奇異公司所獨占，而是有一整個山寨產業的其他公司仿製奇異引擎零件及提供維修服務，許多提供維修服務的人曾是任職奇異航太的維修技師，對奇異的引擎相當精通。 　「Power by the Hour」商業模式是應付此挑戰的出路。第三方維修服務業者無法像奇異航太那樣肩負起維持飛機執勤的責任，奇異引擎的訂價模式改變為這種「效用商業模式」（utility business model）後，引擎的維修生意回流至奇異航太。當然，客戶可以支付數千萬美元買斷引擎，然後找第三方維修服務業者維修引擎，收費低於奇異航太，但高額的前置投資得花很長時間才能回收。而且，奇異航太的技師團隊二十四小時皆可出動，再加上快速轉移分享在世界各地維修奇異引擎所獲得的知識，使得該公司擁有第三方業者無法取得的知識優勢。就長期而言，奇異很可能得以把其引擎的計畫外維修降到遠低於第三方業者所能做到的境界，因此，許多奇異航太的客戶選擇「Power by the Hour」提供的變動成本模式。 　伴隨服務業務對其事業的重要性提高，奇異航太變得更側重改造組織，以善加利用服務業務，該公司在二○○五年為其所有航太服務業務創立「OnPoint」品牌，使該公司得以為各項服務業務的客戶提供相仿於全錄公司的「一站購齊」服務，並透過這種方法來達到範疇經濟。(本文節錄自《開放式服務創新》，天下雜誌出版，2011年11月30日)