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 傑弗瑞.萊克(Jeffrey K. Liker)、帝摩斯.歐格登(Timothy N. Ogden)/密西根大學工業和作業工程系教授、Sona Partners 創辦人

編按:在2009~2010年間豐田面臨了最嚴峻的挑戰—包括經濟大蕭條和大規模汽車召修。豐田至少召回850萬輛車,她該如何處理因應呢?
 
 銷售量劇跌這麼赤裸裸的事實和所代表的意義,很快地讓整個工廠員工提高警覺,也立即聚焦於降低成本這個大目標。在大部分的公司,計時工很難得會看到成本資料,部分公司甚至訂定政策,不准基層員工了解實際的生產成本。在肯塔基州廠工廠的每一區,卻都裝設了績效指標公布欄—大多數情況下,係提供品質和工安改善專案使用,用以刺激現場員工,促進他們追求節約。改善活動的另一項組織是品管圈—由肯塔基州廠計時工依自己的意願組成,通常在下班時間活動,可請領加班費。這些品管圈使用豐田事業實務來分析比較大的問題並提出解決方案,然後等到正常的工作天裡再來真正執行。

 史提夫.杜立(Steve Turley)是一位在肯塔基州廠工作十三年的計時工,被派任在裝配廠裡,全職組織品管圈活動。他告訴我們:「過去,品管圈活動比較著重於品質和工安,但是隨著經濟衰退,導致成本升高,我們開始注意如何降低廢品、廢料和維修。我們可以從每天的工作日誌中找出,哪些地方產生最多廢品、廢料或刮痕;也可以從維修日誌中發現,維修人員於何時到哪些地方去維修了哪些東西,並檢核這些維修活動發生的成本。」

 肯塔基州廠有兩條裝配線,其中一條裝配線的計時工和領班所組成的品管圈,竟然在2009年為公司節省了二百萬美元!且讓我們舉一個比較大的案例來說明。有一組計時工發明了一種小機器,用以拆解裝配線上的流程網架(裝有置物架的滾動運輸裝置,用以搬運零組件給裝配線上的工人使用)。流程網架上的滾動運輸裝置規格很特殊,以致於裝配線一有改變,這些滾動運輸裝置就無法再使用。

 過去,工人都將卸下來的滾動運輸裝置直接丟進垃圾筒,但是這個小組卻發明了這麼一台機器,可以將它們拆解成鐵箱、鐵片、塑膠片、鋁片等,這麼一來,這些東西就可以回收再利用,而不是丟掉。這個發明很快就在其他的豐田工廠流傳開來,這個小組也為自己的發明申請了專利。

 在豐田,降低成本的同時,也必須兼顧未來的獲利能力。因此,節約活動可以如火如荼地展開,但絕不容許影響顧客權益或公司的未來成長,這也是為什麼裁員和縮減研發經費都不被考慮。從豐田工程與製造北美公司和豐田其他工廠發生的實例當中,我們不難看到:縱使經年投入「減廢」、「滅廢」的公司,都可能因為快速成長和獲利而產生盲點。豐田各地工廠組成的品管圈總是能找到降低成本的題目並成功執行,更提醒我們大野耐一所言不虛:「每個工作流程總是充斥著浪費,絕對有改善空間。」

 豐田的確嘗試灌輸每一位員工資源稀少,必須惜物、愛物的心態,甚至在公司的全盛時期也是如此。事實上,正是這種「財務保守」作風(縱使在公司享受好時光時,也極端保守),為豐田儲備了足夠的現金,來安然渡過經濟衰退和召修危機,而且不用裁員和大幅度縮減研發經費。此外,金融海嘯也為豐田帶來一項正面成果,那就是在全公司創造了新一代的工作小組成員和領班—一群親身體驗豐田戒律的員工。這種強有力的學習經驗,絕對不是承平和繁榮時代可以灌輸的。(本文節錄自《搶救火線上的企業:豐田召修危機的真相及如何運用企業文化轉危為安》,美商麥格羅‧希爾 ,2011年9月27日出版) 

 

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